Eingriffe im Beirat

00:00:00: Die Welt ist im Wandel.

00:00:02: Internationale

00:00:03: Konflikte.

00:00:04: Digitale Transformation.

00:00:05: Neue Arbeitswelt.

00:00:07: Nie waren Beirat und Aufsichtsrat dafür wichtiger.

00:00:11: Neu gedacht.

00:00:12: Geben sie Stabilität.

00:00:14: Sind die Basis für eine gelungene Geschäftsstrategie.

00:00:17: Und setzen Impulse für eine erfolgreiche Entwicklung.

00:00:21: Gremien umdenken.

00:00:23: Dr.

00:00:23: Alexander Bode und Stefan Reis sind Unternehmer, Berater, Ideengeber, digitale Visionäre und selbst in verschiedensten Gremien als Aufsichts- und Beirat unterwegs.

00:00:34: Sie wissen, ein aktives Gremium bedeutet viel mehr als Kontrolle.

00:00:39: Es ist die Grundlage für echte, nachhaltige Veränderung.

00:00:44: Mehr Tat als Rat.

00:00:46: Unternehmensgremien neu gedacht.

00:00:50: Liebe Zuhörerinnen, liebe Zuhörer, wir begrüßen euch zu unserer neuen Folge im Podcast mehr Tat als Rat.

00:00:56: Ich Alexander Bode und wieder mit dabei

00:01:00: Stefan

00:01:00: Reis.

00:01:01: Ja, heute geht es um die Frage Eingriff und Entscheidung im Beirat.

00:01:05: Also welche Befugnisse sollte man einem Beirat einräumen und wie kann man das ganze regeln?

00:01:14: Auch dazu haben wir wieder einen Tollen Interviewgast.

00:01:16: gewinnen können wir mal kurz rein.

00:01:18: Diese Hüte zu wechseln, das für mich am Anfang sehr schwer und ich habe da glaube ich auch zwei, drei Stockfehler gemacht, indem ich vielleicht zu tiefer liegende Fragen gestellt habe, die schon von der Fragenformulierung her klar waren, dass das klassische Vorstandsaufgabe ist und das jetzt nicht irgendwie den Vorstand hinterfragen.

00:01:37: War nicht mal eine Intention, aber war so diese alte Wirtschaftsprüferberaterbrille, die ich da auf hatte.

00:01:43: Wie gesagt, das ist so ein Teil des Lernens durch Zuschauen.

00:01:47: Was machen die anderen so, die viel erfahrener sind?

00:01:49: Und dann sind wir langsam in den beiden Mandaten, die ich jetzt gerade im Hinterkopf habe, ein mittelständisches Mandat, ein sehr großes Mandat, DAX-Mandat.

00:01:59: Wenn wir dann sukzessive in, glaube ich, ein gutes Fahrwasser eingeschwungen.

00:02:03: Ja, das macht Spannung auf mehr.

00:02:05: Aber zunächst mal Stefan, wollen wir, wie wir es in den anderen Folgen auch schon gemacht haben, wieder darüber reden, wie eigentlich unser Sicht auf das Thema ist.

00:02:12: Wir haben ja genau das wegen den Podcast hier, um eine vielleicht auch neue Form des Beirats zu diskutieren.

00:02:19: Ein Beirat, der sich aktiv einbringt, der aktiv einen Beitrag dazu leistet, dass das Unternehmen zukunftsfähig wird und auch in zehn Jahren noch am Markt Erfolg.

00:02:28: recht sein kann.

00:02:29: Und eine Frage, die da natürlich sehr, sehr wichtig ist, ist, wie regeln wir es eigentlich, wann und zu welchen Themen der Beirat überhaupt sich einbringen darf, sich einbringen sollte oder vielleicht sogar sich einbringen muss.

00:02:44: Ja, das wäre jetzt sonst mal eine Ergänzung gewesen, Rechte und vielleicht sogar Pflichten zu sprechen.

00:02:50: Das wäre ja genau die Frage, die wir an dieser Stelle auffärfen.

00:02:54: Da muss man sicherlich auch nochmal einen Punkt mehr treffen.

00:02:59: Es gibt sicherlich regelmäßige Termine, die eigentlich auch schon für die nächsten Jahre fix sind, wo sich der Bayerer trifft.

00:03:06: Das sind dann Themen,

00:03:08: wo es um

00:03:09: Strategiefragen geht, vielleicht auch Entwicklungsfragen, wie Themen vorangehen und was für aktuelle Probleme oder Situationen es gibt.

00:03:16: Aber die Themen, über die wir heute sprechen wollen oder wo wir den Fokus setzen wollen, sind ja sozusagen unplanmäßige Sachen, außerordentliche Themen.

00:03:26: wo ein Beirat gefordert ist oder wo es vielleicht auch sehr gut ist, einen Beirat zu haben, weil die operative Geschäftsführung und auch der Gesellschaft unter enormen Druck plötzlich stehen, dass sie was falsch machen oder dass sie einfach einen Aspekt übersehen.

00:03:47: Das ist ja auch dein Lieblingskredo in den letzten Folgen immer wieder gewesen.

00:03:51: Es kommen mehr Krisen, diese Krisen im Gegensatz zu früher auch viel eher existenzbetrohend.

00:03:57: und um ein glattes Beispiel zu nehmen.

00:03:59: Unternehmen sind international aufgestellt und jetzt gibt es in irgendeinem Markt plötzlich eine Situation, die mit den politischen Werten, die hier im Heimatland vielleicht vorherrschen.

00:04:09: nicht vereinbar sind.

00:04:11: Naja, also nochmal auf den Punkt zurückzukommen.

00:04:13: Schauen wir nochmal auf die Situationen.

00:04:15: Herbst, das ist das Jahr erst wenige Jahre her und ich hätte dir als Unternehmer gesagt, du hast in den nächsten Jahren mit einer Pandemie, mit einer Krise, die vielleicht ein Russland-Geschäft zum Erliegen bringt und mit einem Energiepreisniveau zu kämpfen, was existenzgefährdend ist.

00:04:31: Da hättest du wahrscheinlich gesagt, wenn das in den nächsten fünfzehn Jahren kommt, okay, aber wie ich in drei Jahren damit umgehen soll, habe ich keine Fantasie und das ist ja genau der Punkt.

00:04:39: Wir haben eine extreme Verdichtung von wirklich... Ganz neuen Themen bis dahin, dass wir Wandel an allen Ecken und Enden haben, angefangen von der Energiefrage bis hin zu den Fragen des digitalen Wandels.

00:04:52: Wir sehen mittlerweile die Veränderungsgeschwindigkeit, die brutal hoch ist und ganze Branche einfach von dem Kopf auf die Füße stellt.

00:04:59: Und jetzt zurück zu unserem Beirat.

00:05:02: Also wenn wir uns jetzt diese Situation ohne Beirat oder vielleicht nur mit so einem Pseudo-Beirat vorstellen, dann ist der Gesellschafter oder der Geschäftsführer und die Geschäftsführer, wenn es eine Mehrzahl ist in dieser Situation alleine.

00:05:16: Das ist nicht schlimm, der kann die Situation managen.

00:05:19: Aber er muss schnell entscheiden.

00:05:22: In solchen Situationen kann man Entscheidungen sehr schwierig zurücknehmen.

00:05:25: Also gerade wenn wir in Richtung Medienwirksamkeit, PR reden, muss das wohl überlegt sein und das ist wichtig.

00:05:33: ... dem Stichwort Krisenkommunikation Krise, ... ... dann alle Punkte und Influenzen zu denken ... ... und dann auch streng gännt dahinter zu gehen.

00:05:40: Und da kommt der Beirat ins Spiel ... ... in so einer Situation, ganz spontan ... ... an dem Tag, bevor die Entscheidung nach draußen geht, ... ... zu sagen, okay, ... ... so und so, ... ... von vielleicht von einem Geschäftsführer sei das so ... ... und so wollen wir es kommunizieren, ... ... trifft es das?

00:05:55: Oder wie wollen wir uns da aufstellen, ... ... welche Implikation hat das?

00:05:58: Und das kann man in dieser Kürze der Zeit ... ... wird man nicht alle Punkte, egal wie gut man ist, ... betrachten können.

00:06:05: Da kommen wir Beirat mit seinen Blick ins Spiel.

00:06:07: Heißt aber als Anforderung für den Beirat, dass der Beirat fähig dazu sein muss, das zu tun und auch die zeitliche Flexibilität hat, dann im Zweifel, wenn es halt nicht alles geht, am Abend um neun zusammen.

00:06:22: zu sitzen, telefonieren, Video zu

00:06:24: kommen.

00:06:25: Das hängt davon ab, wie viel Beiratsmandate du hast.

00:06:27: Wenn du jetzt sechs Unternehmen im Beirat begleitest und alle sind von der gleichen Krise betroffen, dann klingelt sechsmal am Tag das Telefon.

00:06:36: Das muss man sicherlich sehen, aber viel wichtiger ist ja die Frage, wann klingelt das Telefon und sagt, wir brauchen dich kurzfristig.

00:06:43: Und das kann ja.

00:06:44: auf der einen Seite ist es wichtig, wenn man eben genau diese Funktion im Notfall sich diesen Rat einzuholen, nutzt, aber auf der anderen Seite darf das jetzt ja auch nicht jede Woche passieren.

00:06:57: Das heißt, man darf ja jetzt auch die Geschäftsleitung oder die Geschäftsführung nicht quasi aus ihrer Verantwortung herausnehmen, bestimmte Themen auch einfach alleine bewerbstelligen zu können.

00:07:07: Ja, es darf nicht so häufig sein, aber jetzt sehen wir mal wieder dieses Beispiel seit Oktober, November, Dezember, Zwei Tausend Neunzehn, was da alles angefallen ist.

00:07:17: Da reden wir ja schon wieder vom Jahresort, von dem Aufpoppen.

00:07:20: Das waren auch drei Themen im Jahr und da muss einerseits die Geschäftsführung das Wissen haben, dass wenn sie es braucht, keine Angst zu haben, den Beirat anzurufen und im Zweifel die Antwort zu kassieren.

00:07:31: Lass uns das kurz fünf Minuten durchspielen, aber das lassen wir.

00:07:34: Also vom Thema das Thema gehört nicht zu uns, das gehört bei dir hin.

00:07:38: Aber weil wenn sie Angst hat, dass sie zu viel anruft,

00:07:42: steigt das Risiko,

00:07:43: dass die Chance nicht genutzt wird.

00:07:45: Die Angst kann es ja ganz einfach nehmen, indem wir genau das tun, wo ich jetzt drauf hinaus will.

00:07:49: Wir müssen einfach einen Katalog entwickeln, in dem bestimmte Grenzen einfach definiert sind.

00:07:55: Also ist ein bestimmter Teil eines Umsatzes bedroht durch einen wegbrechenden Markt, warum auch immer, dann klare Definition ist der Beirat einzuschalten.

00:08:07: oder hast du

00:08:09: okay das drehe ich um sage ich jetzt also ich bin Beirat.

00:08:16: von einem Ladenbauer Lockdown wird beschlossen.

00:08:18: da ist es pflicht sicherlich auch das Geschäftsführers dem Beirat anzurufen.

00:08:23: aber da sage ich sorry wenn du da Beirat bist gehört der Anruf in die Gegend Richtung genauso dazu.

00:08:31: kann ich dich irgendwo unterstützen.

00:08:32: brauchst du uns Vielleicht auch unter dem Beiraten, was machen wir jetzt?

00:08:37: Also ich sehe da nicht nur, da musst du beim Wegbrechen, also das sind Zahlenkondigente, da bin ich bei dir, solche Regeln sind sicherlich sinnvoll, aber wir müssen auch ganz klar reden, wer sich für einen Beirat posten, naja, nicht bewirbt aber.

00:08:52: bereit erklärt und dieses Amt übernimmt.

00:08:55: Der hat auch eine Pflicht von sich aus.

00:08:57: Aktiv heißt immer mitdenken.

00:08:59: Also ich lese jetzt und höre überall die Energiepreise steigen, ist unermesslich oder ich kriege gar keinen Vertrag mehr im Moment.

00:09:05: Wenn ich Gas oder Strom neu verhandeln möchte, dann muss man natürlich mal nachfragen, wie sieht das eigentlich bei uns aus?

00:09:12: Und das ist aber ja eine Sache, die muss selbstverständlich sein, die kann nur basierend sein auf einem Vertrauensverhältnis.

00:09:21: Und trotzdem bin ich auch immer ein Freund davon zu sagen, je besser die Rahmenbedingungen auch definiert sind.

00:09:27: Ja,

00:09:27: das stimmt.

00:09:28: So

00:09:28: transparenter auch ist, okay, hier muss der Beirat definitiv eingeschaltet werden.

00:09:32: Hier kann er eingeschaltet werden, wenn der Geschäftsführer nochmal irgendwie das Soundingboard nutzen will und hier müsste irgendwie alleine im Grundsatz mit zurecht kommen, dann ist diese Transparenz da, auf der dann das Vertrauen aufbaut, dass viel mehr Kontakt dann eigentlich Ende des Tages entsteht, als man das entsprechend vielleicht im Vorfeld plant.

00:09:55: Kritisch wird es ja dann, wenn es quasi so eine Art Pflichtberichterstattung wird und der Beirat irgendwann das Gefühl bekommt, eben nicht mehr alle Informationen mitzubekommen oder eben bestimmte Informationen sogar vorenthalten zu bekommen, weil man sagt ja, nee, also Beispiel jetzt mit dem Energiepreisen, wir haben noch Vertrag.

00:10:13: bis Ende des Jahres.

00:10:14: Da

00:10:14: sage ich aber jetzt, also um diesen Casemat zu Ende zu spielen, der sagt bis Ende des Jahres, haben wir Vertrag.

00:10:20: Das interessiert uns gerade nicht.

00:10:22: Wenn der so weit denkt und der Beirat ist entscheidungsstark, wäre aus meiner Sicht, wenn ich das als Beirat höre, meine nächste These, liebe Beiratskollegen, ich habe da das gehört.

00:10:33: Was ist denn eure Erfahrung in solchen Situationen mit dem lieben Herrn Geschäftsführer Müller?

00:10:39: Ich glaube, da müssten wir uns mal drüber unterhalten.

00:10:43: Ehrlich gesagt, aus meiner Perspektive ein ganz anderes Problem, wenn ich so eine Antwort bekomme, da rede ich nicht mehr über Pflichtverletzung oder wie siehst du das?

00:10:50: Also

00:10:52: das muss... Das, was ich vorhin zu Vertrauen meinte, wenn man das Gefühl hat, dass das Thema nicht ernst genommen wird, spielt natürlich dann in der letzten Konsequenz immer mit der Frage einher, wen habe ich in der Geschäftsführung?

00:11:02: Für mich ist viel spannender der Aspekt.

00:11:06: Ich will so Themen in einem Beirat, der... schon auf einem gewissen Abstraktionsniveau behandelt haben.

00:11:11: Ich will nicht mit dem Geschäftsführer darüber diskutieren, ob er den nächsten Vertrag für dreißig Cent oder sechzig Cent die Kilowattstunde abschließt.

00:11:19: Aber ich will darüber diskutieren, was hat das Thema Energiepreise für unser Geschäftsmodell für eine Auswirkung?

00:11:25: Das gehe ich auch jetzt mal an den Beispiel Energiepreisvertrag.

00:11:29: Ist es jetzt vielleicht schlau drei Jahre fest, Preisbindung, wenn es das geben würde, zu machen?

00:11:35: auf dem hohen Niveau, weil wir dann Sicherheit haben und planen können.

00:11:37: Können wir uns das leisten?

00:11:39: Nein, machen wir nicht, weil anders.

00:11:41: Das sind Entscheidungen da.

00:11:43: Einmal das, aber noch viel weiter darüber hinaus gedacht.

00:11:46: Das kann ja sein, dass unser Unternehmen mit Verhältnismäßig wenig Strom und Gas zurechtkommt im Produktionsprozess.

00:11:51: Aber das sind zum Beispiel mit einem wichtigen Zudieferteil, wenn das aus Aluminium besteht.

00:11:55: Und ich weiß, der Zudieferer ist nicht mehr in der Lage, die Stromkosten für den Betrieb seiner Produktion zu bezahlen.

00:12:02: Dann haben wir ein viel existenzielleres Problem.

00:12:04: als die Tatsache, dass sich unsere Strompreisrechnung verdoppelt.

00:12:07: Und das meine ich eben, dafür ist ein Beirat da, wenn der Geschäftsführer kommt und sagt, na ja, also wir haben jetzt aktuell, das legt er auch gut da, wir haben Energiepreismäßig alles soweit im Griff und wir haben da kein Kostenproblem und so weiter zu sagen, Moment mal, aber hast du auch mal dahinter überlegt, ob nicht vielleicht noch ein Folgeproblem an einer ganz anderen Stelle entsteht, die man im ersten Moment gar nicht erwarten würde.

00:12:30: Da ist so recht, da sind wir dann ja.

00:12:31: aber bei der schnellen Auffassungsgabe, der Analyse, da sind wir bei einer Einarbeitung in den Beirat, sage ich jetzt mal an der Stelle, was gehört dazu?

00:12:39: Da gehört dann schon ein Berichtswesen dazu, muss man auch ganz ehrlich sagen, weil wir das gerade vorhin so ein bisschen nicht ausgeschlossen, aber...

00:12:48: Ja, im Berichtswesen ist schon wichtig, aber wir müssen immer eine Abwägung finden zwischen Pflichtberichterstattung und dem, was eigentlich auch, was man so als informellen Austausch oder vertrauensvollen Austausch einfach führt.

00:13:02: Und da bin ich schon der Meinung, je eher man in diesem Bereich kommt, dass die Informationen einfach fließen, ohne dass es... feste Fristen und ganz feste Berichtsstrukturen gibt, desto besser ist es für die Entwicklung und desto besser ist es für das, was du ja vorhin auch nochmal betont hast, dass man eben immer das Thema des Unternehmens, für das man als Beirat dich Kommittet für dass man sich bereit erklärt hat mitzuwirken dass man das immer im kopf mitträgt egal ob ich abends die tagesschau gucke oder am nächsten morgen mein news podcast höre oder eben im urlaub bin und weil

00:13:40: ich

00:13:43: die fhz lese auf ganz andere gedanken komme als im täglichen Im täglichen umfeld also gesehen das ist ganz wichtig.

00:13:51: also zusammenfassend noch mal gesagt Auf dem Weg hin zu einer vertrauensvollen Kommunikation, einem vertrauensvollen Entscheidungsaushaus sind natürlich gewisse Grenzen und auch, ich sag mal, Berichtsmechanismen sinnvoll und ich bleibe dabei.

00:14:08: Wir brauchen als Beirat einen Kriterienkatalog anhand dem wir festmachen, ab welchen Punkt wir auf jeden Fall informiert werden wollen oder müssen.

00:14:17: Und allein die Auseinandersetzung darüber im Beirat halte ich für ausgesprochen wertvoll, weil sie natürlich einen Beitrag dazu leistet, auch die eigene Rolle immer wieder zu hinterfragen, ohne eben an verschiedenen Stellen neu zu definieren.

00:14:30: Ja, es ist auch ein eigenes Bild oder ein anderes Bild, weil jeder woanders sich in den Fokus setzt.

00:14:34: Und das ist auch was, was sich verändert.

00:14:35: Das nehme ich mit auf die Tagesordnung meines Jahrestreffensstrategies nächstes Jahr.

00:14:42: Und da nehme ich auch mit rauf, sind Die Kriterien, die wir aufgestellt haben in unserem Katalog noch aktuell, müssen wir die anpassen.

00:14:49: Haben wir vielleicht Erfahrungen gemacht, wo wir gesehen haben, es hat nicht funktioniert.

00:14:52: Haben wir vielleicht an anderer Stelle zu viele Berichte gekriegt, die uns einfach nur Zeit gekostet haben, aber nicht weitergebracht.

00:14:59: Also ich finde diese Auseinandersetzung darüber super wichtig.

00:15:02: Und dann natürlich immer mit dem Ziel, dass eine Geschäftsleitung oder eben auch der Gesellschafterkreis, je nachdem wer den Beirat in Anspruch nimmt an der Stelle.

00:15:13: Noch mal eine zusätzliche Meinung hat, das war super.

00:15:15: Wichtig, was du vorhin gesagt hast, weil Krisenzeiten sind Zeiten, in denen schnell Entscheidungen getroffen werden muss.

00:15:20: Da kann ich nicht erst ein Beratungsprojekt ausschreiben und sechs Monate warten, bis mir ein ganzes Team eine ausgearbeitete Analyse vorliegt, sondern da müssen Entscheidungen ad hoc getroffen werden.

00:15:31: Und das ist auch eine ganz klare Anforderung, die ich an einen aktiven Beirat sehe, für solche Momente auch wirklich bereit zu sein und da zu sein, wenn Not am Unternehmen ist.

00:15:44: Das sehe ich genauso.

00:15:46: Jetzt haben wir daraus ein paar Anforderungen, die ich gerne doch auch mal konkretisieren würde.

00:15:52: Wir haben gerade davon gesprochen, es muss ohne Pflichtberichterstattung die Informationen zur Verfügung stehen.

00:15:57: Das heißt, wir reden über die Chancen der Digitalisierung, die natürlich uns ermöglichen, die Informationen für den Beirat zur Verfügung zu stellen.

00:16:05: Das kann Datenraum sein, das kann Dashboards sein, wo man vielleicht so hauptkennt.

00:16:09: Das Beirats-Dashboard,

00:16:10: so lange alles im grünen Bereich ist, sind zumindest die Pflichtbestandteile aller Füllteile, kann ich mich nur auf die strategischen neuen Themen konzentrieren.

00:16:16: Dass man da einfach einen Punkt hat.

00:16:18: Dann muss man natürlich auch sagen, was ich als zweiten wesentlichen Punkt einfach mal herausheben möchte.

00:16:25: Wir können, wenn wir den Beirat befragt haben, oder es gab dann... Schluß oder eine Anhörung oder dieses Gespräch, dann gehe ich als Geschäftsführer hinter dieser Entscheidung stehen, vielleicht auch selbstsicherer.

00:16:44: Ja wie sagt man eloquenter und und und sehr verlässlich damit um bleibt.

00:16:49: da stehen auch auf kritischen nachfragen hin die mitarbeiten und meine eigenorganisation weiß hey das haben sich wirklich alle die dem unternehmen verbunden sind gedanken gemacht.

00:16:58: ich muss nicht angst haben dahinter.

00:17:00: gerade wenn ich fremdgeschäftsführer bin reiß mir dann jetzt jemand den kopf ab weil die entscheidung vielleicht.

00:17:05: So eine Hü-Hot-Entscheidung war oder eine Fifty-Fifty, das sind alles Vorteile, die man ja dann auch nochmal mit einer Sicherheit hat.

00:17:13: Und dass man sich dann in der Krise, in der man ja eh unter Druck ist und auch Zeitstress ist, nicht noch mit diesen Gedanken zusätzlich Schwierigkeiten bereitet, sondern sich tatsächlich um die Execution, um die Ausführung kümmern kann, dass das auch bei den Mitarbeitern verstanden wird, dass das auf dem Markt verstanden wird und dass alle auch sagen, hey, das ist so.

00:17:34: dann als wesentliche Konsequenz auch raus, dass das Risiko, dass ich eine Woche später, drei Wochen später meine Entscheidung wieder abräume, natürlich auch wesentlich geringer ist.

00:17:47: Also, das ist eine Konsequenz da.

00:17:49: Ja, das sind doch wertvolle Antwortungen, die auf jeden Fall auch gut sind, nochmal mit der Praxis zu diskutieren.

00:17:58: Wir hören rein in unser

00:18:03: Interview.

00:18:05: Wir begrüßen bei uns im Podcast ganz herzlich Hans Winterhoff.

00:18:09: Hans Winterhoff ist ehemaliger Partner bei KPMG und heute als Aufsichtsrat und Boardmember in Deutschland, aber auch in den USA und Großbritannien aktiv.

00:18:20: Hans, schön, dass du bei uns bist in der Runde.

00:18:27: Dann legen wir mal direkt los.

00:18:29: Ich hatte ja schon gesagt, du bist nicht nur in Deutschland unterwegs.

00:18:32: Das System gerade in den USA und Großbritannien ist ja ein bisschen anders als der klassische Aufsichtsrat oder Beirat in Deutschland.

00:18:40: Kannst du uns dazu vielleicht mal zwei Sätze sagen, wo hier die großen Unterschiede liegen?

00:18:46: Für mich der größte Unterschied ist das tatsächlich aktive Einbringen.

00:18:50: Das nimmt in Deutschland zu, Fokus auf vielleicht beispielsweise Strategie, aber dieses aktive Einbringen im gesamten Board, das ist für mich der größte Unterschied, dass man weggeht von der reinen Kontrollfunktion und hineingeht an die Grenze zur Gestaltungsfunktion tatsächlich teilweise in die Gestaltung mit rein.

00:19:13: Ja, das ist ja eine Sache, die wir hier im Podcast auch immer dafür plädieren, dass der Aufsichtsrat beirataktiver sein soll.

00:19:21: Jetzt ist ja bei uns die Regulatorik da auch tatsächlich begrenzend, gerade wenn man jetzt den Aufsichtsrat bei größeren Unternehmen sieht.

00:19:29: Und bei den Beiräten fehlt ja oft die Erfahrung, kannst du vielleicht nochmal konkret schildern, was das jetzt in so einem Mandat bedeutet, was du vielleicht in Großbritannien oder USA hast, wie da die Zusammenarbeit aussieht.

00:19:42: Wir sitzen dann tatsächlich mit dem, bleiben wir mal kurz bei den USA, mit dem gesamten, ich nenne es mal Tagesgeschäft Board zusammen, CEO, CFO, die haben Chief Growth Officer, eine ganz interessante Position und da sitzen wir dann als Board in Summe zusammen.

00:19:59: Wir machen das zweimal pro Jahr physisch, ist nicht so ganz einfach so, über einen großen Teich, Europa einmal im Jahr, USA einmal im Jahr und In Summe sechsmal pro Jahr haben wir feste Treffen, aber dazwischen relativ viele Austausche.

00:20:15: Und wir sitzen in diesem Kreis zusammen, physisch oder digital und nehmen uns einzelne Themen raus.

00:20:22: Nimm mal so ein Oberthema.

00:20:23: Das ist ein mittelständiges Unternehmen und möchte in der EU aktiver werden und hat sich dafür in zwei Tausend Neunzehn entschieden, eine Gesellschaft in England zu kaufen.

00:20:37: So, vielleicht nicht.

00:20:39: die perspektiveste Entscheidung, weil damit ist der Zündgang zur EU vielleicht nicht mehr sofort gewährleistet.

00:20:45: Es ist einfacher als vielleicht komplett über einen großen Teich, aber halt nicht mehr sofort gewährleistet.

00:20:50: Also Expansion in die EU bedeutet als Bord auch zu gucken, wie kommen wir in die einzelnen EU-Länder rein?

00:20:57: Spanien, Schweden, Deutschland, wie kommen wir da eigentlich rein?

00:21:01: Und das gucken wir uns dann ziemlich genau an und fragen uns zuerst, haben wir dort eigentlich Vorteil, den vielleicht EU-Unternehmen nicht haben.

00:21:10: Dann gucken wir so klassisch rein in Diskussionen rund um strategische Märkte.

00:21:16: Als deutsches Aussichtsratsmitglied wird sie dann einen Plan vorgelegt bekommen und den guckst du dir an und hast ein paar Fragen dazu, gute Fragen dazu und gibt es es.

00:21:27: aber über die Fragen wieder an den Vorstand zurück.

00:21:30: Das ist tatsächlich komplett anders in meinem USA-Beispiel.

00:21:34: Und ich kenne das auch mal aus meiner KPMG-Zeit, wenn ich da in irgendwelchen US-Sports unterwegs war.

00:21:38: Wir haben aber den Beispiel.

00:21:41: Da ist es komplett anders.

00:21:42: Was wir machen ist, dass wir uns in den Sitzungen selber in die Tiefe reinbohren.

00:21:47: Natürlich sind wir vorbereitet.

00:21:48: Wir wissen dann, okay, was wollen wir in Spanien erreichen, was wollen wir in Schweden erreichen, was wollen wir in Deutschland erreichen.

00:21:54: Wie sehen da die Märkte aktuell aus?

00:21:56: Also die Märkte für das Unternehmen, in dem ich da aktiv bin, sind halt durchaus unterschiedlich, nicht EU-einheitlich, der Markt in Spanien für das, was das Unternehmen an Dienstleistungs- und Dienstleistungsunternehmen erbringt, sieht anders aus als der in Schweden, sieht anders aus als der in Deutschland.

00:22:11: Und dann gucken wir ganz tief rein im ersten Schritt, kommt vielleicht gleich noch auf die zweiten, dritten, fünften Schritte, gucken wir ganz tief rein im ersten Schritt und diskutieren erst mal mit dem Ergebnis, Okay, es lohnt sich vielleicht zuerst wirklich in Deutschland zu starten, dann nach Spanien zu gehen, dann nach Dwegen zu gehen.

00:22:29: Das mittelständische Unternehmen hat jetzt auch nicht unbegrenzt Ressourcen, nicht finanzielle Ressourcen, nicht personelle Ressourcen.

00:22:34: Also wir gucken sehr tief rein, wo lohnt es sich und warum, den wir uns dann halt sehr intensiv mit diesen Märkten auseinandersetzen.

00:22:40: Und das ist so ein Gegenstromspiel.

00:22:43: wirklich als ratgebende Boardmember, die nicht im Tagesgeschäft aktiv sind, die über die Märkte vielleicht ganz gut kennen.

00:22:51: Wir haben eine Schwede dabei und wir haben Spanier dabei, die die Märkte ganz gut kennen.

00:22:55: und es zum Gegenspiel.

00:22:56: Und dann geht das auseinander, aber nicht einfach so.

00:22:59: Und wir kommen dann irgendwie in zwei, drei Monaten wieder zusammen, sondern dazwischen gibt es halt Aufgaben.

00:23:04: Wer macht was bis wann?

00:23:05: Ja, und dann gehe ich als nicht aktives Boardmitglied, also Boardnummer, ja, aber nicht im Tagesgeschäft aktiv, gehe ich dann in Deutschland los und versuche, Zielkunden zu finden.

00:23:16: Also spreche tatsächlich Zielkunden an.

00:23:18: Das würde ich als Aussichtsrat niemals machen.

00:23:21: die letzten Tagen tatsächlich, glaube ich, sogar einen Urteil, da muss ein Aufsichtsrat, der über so eine Konstruktion seine eigene Firma beauftragt hatte und das nicht vom Aufsichtsrat hat freizeichen lassen, seinen Honorat zurückzahlen.

00:23:34: Das ist im Two-Tier-System komplett getrennt.

00:23:36: Und in diesem One-Tier-System gehe ich dann direkt los und frage hier, in dem Fall sind das Banken, bei Banken nach, könnte das ein interessantes Modell sein?

00:23:45: Also als erster Schritt in so eine Miedigkeit.

00:23:47: Ja, also

00:23:47: schon sehr konkret.

00:23:49: Sehr konkret, ja.

00:23:51: Wenn wir

00:23:51: in unserem Podcast so schön willkommen heißen und über Aufsichtsratbeirat sprechen, stellt sich natürlich immer auch die Frage, was befähigt ein Aufsichtsratbeirat?

00:24:01: Magst du uns einen kurzen Einblick geben, wo du herkommst und vielleicht auch, wo du hin willst und was du jetzt gerade positioniert hast, damit unsere Zuhörer da auch einfach einen guten Eindruck von dir bekommen?

00:24:11: Ja, ich habe im ersten September, habe ich bei KPMG angefangen und habe dann so ganz klassisch, malen Steuerberater-Examen gemacht und malen Wirtschaftsprüfer-Examen und war dann auch bis zum Jahr, als Wirtschaftsprüfer aktiv und bin damals.

00:24:29: dann hatte ich die Chance, in einen anderen Bereich reinzugehen.

00:24:33: Das fand ich ganz spannend.

00:24:34: Es waren zwei andere Bereiche, Merches & Acquisitions und das ehemalige Beratungsgeschäft von KPMG ist schon lange Bering Point.

00:24:42: Und das fand ich ganz spannend, irgendwie mit dem Wirtschaftsprüfer Wissen und vielleicht auch in Teilen können, nach vorne zu schauen und zu gestalten.

00:24:51: Und ich hatte dann die Chance irgendwie im Beratungsbereich zwei, drei Rollen zu übernehmen, national und international.

00:24:58: international zum Beispiel auch um Innovationen gekümmert.

00:25:01: Also ein Teil meiner vielleicht Qualifikation kommt aus den twenty-fünf Jahren Prüfung und Beratung, wobei überwiegend das ganze halt achtzehn Jahre lang Beratung war.

00:25:11: Und dann habe ich mich gefragt, wie kann ich mein Wissen noch vertiefen, habe mich dann auch zertifizieren lassen als Aufsichtsrat und das ist so ein Ausbildungsinstitut gewesen, bei der Deutschen Börse zu gelassen.

00:25:25: Und dann fühlte ich mich auch tatsächlich fit auch in den rechtlichen Fragen.

00:25:29: Und dann bin ich halt angesprochen worden, sukzessive.

00:25:33: Ich habe tatsächlich nicht aktiv gesucht.

00:25:34: Ich bin angesprochen worden und über dieses Ansprechen kam die Mandate zustande.

00:25:38: Und in den Mandaten selber lerne ich dann auch immer noch dazu von Menschen, die das schon viel länger und noch viel besser machen.

00:25:46: Das ist so Learning on the job, wie man das so klassisch nennt.

00:25:50: Mehr

00:25:51: Tat als Rat.

00:25:53: Unternehmensgremien neu gedacht.

00:25:57: Ja, ich würde vor allen Dingen gerne nochmal auf die deutschen Mandate

00:26:00: den Fokus

00:26:01: lenken, weil das ja jetzt hier auch im Podcast

00:26:03: unsere Zielgruppe

00:26:04: ist.

00:26:04: Also danke schon mal für die internationalen Einblicke.

00:26:07: Wie schwer fällt es dir denn da, als ehemaliger Berater dann

00:26:10: doch

00:26:11: mehr den Hut aufzusetzen, der dann erwartet wird, die Kontrollfunktion übernehmen und eben nicht mit dem Bord oder mit dem Vorstand gegebenenfalls gemeinsam hier die Strategien zu erarbeiten?

00:26:27: Immer noch ein bisschen schwer.

00:26:28: Das fühl mir am Anfang sehr schwer, diese Hüte zu wechseln.

00:26:33: Das fühl mir am Anfang sehr schwer und ich habe da, glaube ich, auch zwei, drei Stockfehler gemacht, indem ich vielleicht zu tiefer liegende Fragen gestellt habe, die schon von der Fragenformulierung her klar waren, dass das klassische Vorstandsaufgabe ist.

00:26:48: Und das ist jetzt nicht irgendwie den Vorstand hinter Frage.

00:26:50: War nicht mal eine Intention, aber war so diese alte Wirtschaftsprüferberaterbrille, die ich da auf hatte.

00:26:56: Wie gesagt, das ist so ein Teil des Lernens durchzuschauen.

00:27:00: Was machen die anderen so, die viel erfahrender sind?

00:27:02: Und dann sind wir langsam in den beiden Mandaten, die ich jetzt gerade im Hinterkopf habe, ein mittelständisches Mandat, ein sehr großes Mandat, DAX-Mandat.

00:27:12: Wenn wir dann sukzessive in, glaube ich, ein gutes Fahrwasser eingeschwungen, weil die Fragen kamen ja nicht irgendwie aus dem Nichts.

00:27:19: Die waren schon erfahrungsbasiert.

00:27:22: Ich bin da auch in der Regel nicht reingegangen, man hat mir einfach irgendwie in dem Moment eine Frage ausgedacht, sondern es gibt ja Unterlagen zur Vorbereitung und dann habe ich mir in der Regel auch tatsächlich meine eigenen Wege gesucht.

00:27:35: und vielleicht diese oberliegende Frage geht es auch vielleicht um Märkte, wo wollen wir rein?

00:27:40: Wie wollen wir da wachsen?

00:27:41: Wollen wir außerhalb unserer Stammmärkte wachsen?

00:27:44: Da bin ich vorbereitet reingegangen, also ich habe tatsächlich auch Unterlagen mitgebracht.

00:27:47: Ich habe dann mal so eine Wortanalyse vorbereitet, also so eine richtige, nicht nur stärkenschwächenchanzenrisiken, sondern eben auch die Matrixpunkte zusammengeführt und Strategien daraus abgeleitet aus den Matrixpunkten.

00:27:58: Das mache ich weiterhin.

00:27:59: Das kommt mittlerweile ganz gut an.

00:28:02: Stelle ich im Vorfeld zur Verfügung, spreche ich mit, in dem Fall der Aussichtsratsvorsitzenden ab und komme dann ganz gut ins Gespräch.

00:28:10: Aber es ist ein Unterschied.

00:28:13: wirklich vielleicht nur vermeintlich kühle Fragen zu stellen oder eine Beobachtung zu machen, da fehlt doch was.

00:28:20: Vergleich zu tatsächlich aktiv gestalten.

00:28:23: Es fällt mir jetzt mittlerweile leichter, ich mache das jetzt auch im sechsten Jahr, aber am Anfang fühlt es mir schon schwer.

00:28:29: Die Frage, die sich jetzt mir noch stellt, weil du jetzt ja sehr erfahren bist, kannst du so ein bisschen was dazu sagen?

00:28:35: Viele Leute denken eher so bei Ballrad und Aufsichtrad, ja die treffen sich viermal im Jahr und zwei Stunden gucken drüber und alles ist gut.

00:28:43: Du hast ja jetzt schon gesagt, du gehst da mit Vorbereitung rein, du machst selbst vielleicht sogar schon dir deine Gedanken, vielleicht eine kleine Analyse und sowas zu vorstellen kannst.

00:28:51: Kannst du jetzt mal für den deutschen Fall sowas von dem Zeitaufwand mal schildern, den du dann wirklich da investierst, um ein aktiver Beirat zu sein und die Rolle auch so dann auch wahrzunehmen?

00:29:05: Gehen wir auf Tiva Aufsichtsrat ein.

00:29:10: Das ist doch ein bisschen anders.

00:29:11: Ich gehe mal auf aktiver Aufsichtsrat ein.

00:29:13: Und das habe ich tatsächlich anfangs unterschätzt.

00:29:17: Das Unternehmen, was ich jetzt im Hinterkopf habe, mit vier Treffen pro Jahr.

00:29:23: Und meine Anfangseinschätzung war, okay, es sind die vier Treffen pro Jahr.

00:29:28: Die muss ich vorbereiten.

00:29:30: Ungefähr fünfzig Prozent der Zeit des Treffens.

00:29:33: Aber die muss ich nicht unbedingt nachbereiten.

00:29:36: Das habe ich mal blank unterschätzt.

00:29:38: Also wenn so eine Aussichtsratssitzung mal den ganzen Tag dauert, ein Tag, dann bin ich davon ausgegangen, ich brauche so einen halben Tag Vorbereitung.

00:29:46: Ich brauche das.

00:29:46: statt der vier Tage pro Jahr, brauche ich dann halt sechs Tage pro Jahr, dann gucke ich natürlich auf das Aussichtsrats-Hollorah und denke mir, oh Gott, das ist ja ein ganz guter Stundensatz oder Tagessatz und gucke dann hinterher noch mal drauf und denke mir, ups.

00:30:00: leicht verschätzt.

00:30:01: Weil tatsächlich ist es eher so zwei Tadevorbereitung auf einen Tag treffen, nicht einen halben Tag.

00:30:07: Und es ist auch ein Tag Nachbereitung.

00:30:10: Also aus den Faktoren, zero Komma fünf zu eins sind drei zu eins geworden.

00:30:14: Statt sechs Tagen habe ich zwölf Tage ungefähr pro Jahr lichte Einsätze.

00:30:19: Das ist dicker Daumen.

00:30:21: Und dann muss man auch am Ende noch mal über das Gesamthonorar sprechen.

00:30:27: Aber so ungefähr, das ist mein Faktor.

00:30:29: Ich bin sicher nicht für jeden zu treffen, aber zwei Tage Vorbereitung, für einen Tag Treffen, einen Tag Nachbereitung, für einen Tag Treffen, bin ich in diesem Verhältnis drei zu eins bei mir ungefähr.

00:30:41: Würdest du sagen, das hast du ja gerade schon eingeschränkt, dass du sagst, okay, das trifft jetzt auf mich zu, aber aus der Historie, aus dem Einblick, den du aus den USA hast und ich sage jetzt mal unseren Credo gestalten, dabei Rat gestalten, der Aufsichtsrat eher doch... Das ist was, was bei anderen klassischen Aussichtsreden, die das vielleicht schon sehr lange machen und auch anderen Zeit dann kommen, anders ist.

00:31:07: Und wo würdest du den Vor- und Nachteil auf jeder Seite geben, weil den gibt es garantiert auf jeder Seite?

00:31:13: Jetzt immer nur meine individuelle Beobachtung.

00:31:16: Ja, dann kann man jetzt nicht pauschalieren, aber ich habe schon, das bleibe ich mal kurz erst im deutschen Kontext und dann gehe ich nochmal kurz in den angesexischen Kontext rein, beide USA und UK.

00:31:27: Im deutschen Kontext ist die Spannbreite von bis.

00:31:31: Ja, ich glaube, ich bin ja nicht ganz am obersten Ende.

00:31:33: Ich glaube, es gibt noch welche, die das noch intensiver vorbereiten und nachbereiten.

00:31:40: Das hat vielleicht den Teil noch was damit zu tun, in wie vielen Ausschüssen ist man noch drin?

00:31:44: Ist das jetzt nur ein anfangs sprichender Aufsichtsrat oder ist noch vielleicht darin Prüfungsausschuss oder in irgendeinem anderen Ausschuss?

00:31:51: Es gibt auch welche.

00:31:53: Ich habe bis so eine, vielleicht sogar zwei Personen im Kopf.

00:31:58: Merkt man schon, irgendwie die ganze Erfahrung, die sie so mitbringen, sind auch nochmal sehr viel erfahrener, als ich das bin.

00:32:06: Und da habe ich das Gefühl, die gehen einfach rein in das Treffen.

00:32:09: Und können das dann in dem Treffen mit ihrer ganzen Erfahrung wettmachen.

00:32:12: Aber da, glaube ich, passt er dieses Verhältnis.

00:32:15: Null, fünf zu eins.

00:32:18: Das läuft nicht in Richtung, kommt da zum Kaffee trinken hin.

00:32:21: Auf gar keinen Fall.

00:32:22: Machen schon aktiven Job, aber bringen recht viel Erfahrung mit ein und vielleicht auch eine andere Grundteilung in Vorbereitung und Nachbereitung.

00:32:30: Also, da sehe ich die gesamte Bandbreite.

00:32:32: Ich glaube, ich bin eher so Tendenz zum oberen Ende in meinem Verhältnis, drei zu eins, nur fünf zu eins klappt bei vielen.

00:32:39: Manche kommen, glaube ich, einfach direkt ins Meeting.

00:32:41: Okay, und wo sind die Vornachteile

00:32:43: der jeweiligen

00:32:44: Situation?

00:32:47: Ich beziehe das mal kurz auf Podcasts.

00:32:50: Da kommt aber das Verhältnis vielleicht auch klar raus.

00:32:53: Ich hatte vor zwei Wochen einen Podcast und in diesem Kontext habe ich das das erste Mal gemacht.

00:33:00: Da ging es darum, mit einem Risikomanager zusammen, durch einen sehr guten Moderator moderiert, mich als Chancenmanager dagegenzustellen und Risik und Chancen abzuwägen.

00:33:13: Und dann ist der Moderator im Vorfeld relativ viele Fragen, es waren vier Seiten zum geschickt.

00:33:18: Und ich war recht intensiv mit Vorbereitung beschäftigt.

00:33:23: Ich habe dann in dem Podcast selber die Zettel zur Seite gelegt und dann nicht drauf geschaut, aber der Risikomanager, der in dem Podcast war, der ist durch seine Zettel durchgegangen.

00:33:31: Und ich nehme mal diese Analogie.

00:33:32: Ich glaube, der Vorteil ist, reinzugehen in ein Podcast oder jetzt mal wieder zurück in den Aussichtsrat, die Erfahrung auszuspielen.

00:33:40: flexibler reagieren zu können und nicht mit so einer vorgefertigten Meinung reinzugehen, mit so einem vorgefertigten Plan.

00:33:48: Ich muss aber jetzt unbedingt diese stärken Schwächen, Chancen, Risikoanalyse durchgehen, weil die habe ich ja vorbereitet, muss ich unbedingt unterbekommen.

00:33:56: Da bin ich vielleicht teilweise ein bisschen zu fokussiert darauf, das unterzubringen.

00:34:00: Der Nachteil ist, wenn ich das spontan mache, ich kann in der Regel nicht in die Tiefe gehen.

00:34:05: So viel Erfahrung kannst du gar nicht mitbringen, als dass du bei einer Marktanalyse Spanien die stärkenschwächenchancenrisiken des eigenen Unternehmens gegen den spanischen Wettbewerbermarkt ableiten kannst.

00:34:16: Das funktioniert nicht.

00:34:17: Darauf musst du dich vorbereiten.

00:34:19: Das ist für mich ein Vorteil der Vorbereitung.

00:34:21: Aber diese beiden Vor- und Nachteile geben mir so gerade durch den Kopf und... Für unseren heutigen Podcast habe ich uns natürlich auch irgendwie gefragt, der euch gefragt, was kommt denn so vor?

00:34:29: und ihr habt da Klucker antwortet, so ganz grob das und den Rest machen wir on the fly.

00:34:34: Keine vier Seiten Fragen vorbereitet und danke dafür.

00:34:38: Ja

00:34:38: gerne,

00:34:38: das gehört

00:34:39: auch zu uns, der Humor.

00:34:41: Das Podcast-Format lebt ja davon, dass es ein bisschen lebendig ist, sonst hätten wir ja auch einen Vortrag aufnehmen können.

00:34:47: Aber ich habe jetzt noch eine Frage, die mich tatsächlich beschäftigt.

00:34:51: Wir wollen ja vor allen Dingen auch dafür werben, dass gerade der Mittelstand sich noch stärker dieses Instrumentes, das Beiratskünftig mit die Aufsicht-Rat, ist ja dann immer noch mal eine Frage der Form.

00:35:02: Aber gerade der Beirat ist ja, glaube ich, ein wertvolles Werkzeug.

00:35:05: Kannst du vielleicht mal noch so ein Best Practice Einblick oder so ein schönes Beispiel bringen aus deiner Erfahrung, wo du sagst, da hat jetzt meine Mitwirkung im Beirat wirklich.

00:35:15: dem Unternehmen, was geholfen, entweder eine Chance eröffnet oder auch vielleicht Schaden abgewendet.

00:35:21: Auch das wäre ja ein großer Schritt.

00:35:22: Nur mal, dass für die Leute greifbar zu machen, was der Wert eines Malraten sein

00:35:26: kann.

00:35:27: Mehr Tat als Rat.

00:35:30: Unternehmensgremien neu gedacht.

00:35:32: Eigentlich diese Mischung aus Rat und Tat.

00:35:35: Nehmen wir ganz konkretes Beispiel.

00:35:38: Ich bleibe mal bei dem Anfangsbeispiel.

00:35:40: Expansion aus den USA, vermeintlich über England, hat nicht funktioniert in die EU.

00:35:45: Und dann haben sich ein paar Rahmenbedingungen verändert.

00:35:50: Krieg in der Ukraine.

00:35:54: Ich nenne mal US Cloud Act so als vorsichtige Überschrift.

00:35:59: Kannst ein bisschen weiter runterbrechen.

00:36:00: Aber das ist die Frage.

00:36:02: Wie konkret mache ich das denn dann, wenn ich aus den USA nach Deutschland will.

00:36:08: Baue ich hier eine eigene Infrastruktur auf.

00:36:11: Für eine Serverlandschaft, das ist ein Dienstleistungsunternehmen.

00:36:14: Sind das EU Server?

00:36:16: Sind das Server, die tatsächlich keine Geschäftstätigkeit in den USA haben?

00:36:21: Also Serveranbietende, die keine Geschäftstätigkeit in den USA haben, die auch keine größeren Kunden dort haben.

00:36:27: Einfach um auszuschließen, dass irgendwann der Schlüssel umgedreht und abgezogen wird.

00:36:32: Das ist eine ganz, ganz konkrete und sehr wichtige Fragestellung.

00:36:35: Und dann halt auch die Fragestellung, wie bereite ich mich mit der Dienstleistung vielleicht auf eine Rahmenbedingung vor, die jetzt innerhalb Europas eher ein bisschen aggressiver wird.

00:36:46: Also Stichwort Krieg in der Ukraine.

00:36:48: Wie bereite ich mich darauf vor?

00:36:49: Dann haben wir drei Szenarien ganz konkret durchgespielt.

00:36:54: Das erste Szenario.

00:36:56: Ich pausiere meine Expansion in die EU.

00:37:00: Ich, US-amerikanisches Mutterunternehmen, pausiere meine Expansion in die EU-Szenario eins.

00:37:07: Zweites Szenario, ich mache weiter wie geplant, US-amerikanisches Server, unsere Dienstleistung, dann liegen die ganzen Benchmarking-Datenbanken drauf, da liegen die ganzen Abläufe drauf und ähnliches mehr.

00:37:19: Ich mache weiter wie geplant.

00:37:21: Oder drittes Szenario, auf das haben wir uns dann geeinigt, ich verticalisieren.

00:37:26: Ich habe mein US-amerikanisches Geschäft, das wird auch in England genauso weiter genutzt, aber in der EU vertikalisiere ich.

00:37:32: Ich such mir einen EU-Serverbetreiber, der tatsächlich durch den US-Cloud-Akt nicht betroffen ist und keine Gefahr läuft, irgendwie das Daten abgezogen wird.

00:37:43: Hintergrund ist nicht, dass die US-amerikanische Gesellschaft selber.

00:37:48: Sorgen hat, dass vielleicht ihre Daten abgezogen werden.

00:37:50: Hintergrund ist, dass man, ich habe darüber gesprochen, dass die Dienstleistungen auch in Richtung Banken beispielsweise gehen, dass man die Banken gar nicht gewinnt, diese mittelständischen Banken, die wir uns hier unterhalten, dass man die Banken gar nicht gewinnt, wenn die sofort die Sorge haben müssen, dass ihre Daten im nächsten Moment auf irgendeinem Amazon, Google, wo auch immer Server liegen.

00:38:09: Die kommen gar nicht erst.

00:38:10: Und so konkret sind wir runtergegangen, dass wir gesagt haben, wir brauchen für diese Expansion in die EU mal drei Szenarien pausieren, weiter machen, wie ursprünglich geplant, verticalisieren.

00:38:21: Wir haben uns dann für Vertikalisierung entschieden und dann geht es natürlich eine Ebene tiefer.

00:38:25: Du brauchst neue Liefer- und Leistungsbeziehungen.

00:38:28: Du musst gucken, welche Benchmarking-Datenbank kannst du dann auf den Neuserver ziehen und und und, aber wirklich sehr konkret, sehr konkret.

00:38:36: Und wo würdest du sagen, ist dann der der eine oder die drei Big Points, wo du sagst, das ist der Unterschied, wenn das ein Vorstand, eine Geschäftsführung ohne einen Beirat macht und das ist der Vorteil, wenn da jemand dazusitzt.

00:38:56: Der ganz große Vorteil ist jetzt neben der aktiveren Mitgestaltung, die kriegt man mit Grenzen, regulatorischen Grenzen auch in Deutschland hin, ist halt Verantwortung.

00:39:10: Du bist halt tatsächlich mit verantwortlich und kannst selber auch mit treiben.

00:39:14: Du bist als Aussichtsrat schwarz-weiß, nicht wirklich in der operativen Verantwortung.

00:39:21: Du bist in der Aussichtsverantwortung, aber du bist nicht in der operativen Verantwortung, die ist beim Vorstand.

00:39:25: Da gehört sie ja auch hin.

00:39:28: Der große Unterschied ist, wenn ich hier darüber rede und wir diskutieren und wir entscheiden uns am Ende in diesem Board-One-Tier System für eine Vertikalisierung-Strategie, Dann bin ich mit in der Umsetzungsgestaltung.

00:39:43: Und dann suche ich hier in Deutschland Serveranbieter, die passen können.

00:39:47: Dann gucke ich aktiv nahe an.

00:39:48: Das sind mittelständische Unternehmen, die haben weder die finanziellen noch die personellen Ressourcen.

00:39:52: Das alles komplett aus den USA selber zu machen hier in Deutschland.

00:39:55: Bin ich mal Spanien und Schweden aus dem Vorlasse.

00:39:58: Und da bin ich selber mit in der aktiven Umsetzung.

00:40:01: Das ist für mich der Riesenunterschied dieses One Tier Systems, auch des Beiratssystems.

00:40:06: dass sich sehr vorteilhaft findet im Vergleich zu einem klassischen Aufsichtsrat.

00:40:12: Du meinst also, dass deine Expertise, die du mitbringst und die vielleicht auch Ursache für die Auswahl, für diese Position war, nicht nur dazu genutzt wird zu sagen, wird da was falsch oder richtig gemacht, sondern dazu genutzt wird, etwas besser zu machen.

00:40:25: Ist das eine richtige Formulierung oder ist das vielleicht zu hart?

00:40:28: Ne, besser zu machen ist es.

00:40:30: Und da habe ich auch eben einen Teil deiner Frage oder der Anforderer von meine Frage ausgeblendet.

00:40:36: Vier Augen sehen mehr als zwei.

00:40:38: Und das ist natürlich auch im deutschen Aufsichtsrat.

00:40:41: Aber auch bei der Umsetzung ist das so.

00:40:42: Vier Augen sehen mehr als zwei.

00:40:44: Und dadurch wird in der Regel so ein Ergebnis besser.

00:40:47: Ich kann natürlich sofort irgendwie JetGBT-Fragen aus den USA.

00:40:50: Wir sind die entsprechenden besten zehn Serveranbieter in Deutschland.

00:40:54: Damit hast du die Menschen noch lange nicht getroffen.

00:40:56: Damit hast du eine technologische Analyse gemacht, aber du hast die Menschen noch nicht getroffen.

00:41:01: Ich muss doch mal die Menschen treffen, dass wir das am Anfang so im Vorgespräch hatten.

00:41:05: Um tatsächlich ein Gefühl zu entwickeln, kann man gut arbeiten.

00:41:07: Also, die Ergebnisse werden besser durch mehr Augenprinzip.

00:41:13: Jetzt könnte ich ja diese Ergebnissuche auch durch, ich sage jetzt mal zum Beispiel die Beauftragung deines alten Arbeitgebers oder Unternehmens erreichen.

00:41:27: der den Mehrwert liefert, wieso ich nicht sage, ich nehme jetzt einen Beratungsmandat X, Y oder einen Auftrag einer Unternehmensberatung, die mir bei diesem Markt eintritt und jetzt mal bei diesem Beispiel zu bleiben hilft, sondern ich habe da in meinem Beirat jemanden oder in meinem Aufsichtsrat, gestaltenen Aufsichtsrat oder in meinem Board jemanden, der das aus dieser Funktion herausmacht.

00:41:47: Kann man das

00:41:49: klar formulieren?

00:41:50: Ja, ich glaube schon, es ist Die Dauerhaftigkeit.

00:41:55: Du bist nicht für ein Einzelthema dabei, was sicherlich Beratungsgesellschaften für dieses Einzelthema besser können, als ein einzelnes Aussichtsratsmitglied.

00:42:04: Das heißt auch nicht, dass man nicht am Ende für dieses Einzelthema ein Beratungsunternehmen beauftragt.

00:42:11: Du bist dauerhaft dabei.

00:42:12: Das heißt, du siehst die gesamte Evolution, du siehst das Zusammenspiel, du weißt, wenn ich den Knopf A drücke, dann bewegt er aber auch Rad B und Knopf C. Und diese Zusammenhänge zu erkennen, die Christa als Berater in Teilen auch, wenn ihr länger dabei bist, aber in der Regel nicht für einen Einzelauftrag.

00:42:31: Dafür fehlt das Briefing, dafür fehlt der Kontext und dieser dauerhafte Kontext.

00:42:34: Das ist ein Riesenvorteil.

00:42:36: Du fühlst halt, wie das Unternehmen sich entwickelt.

00:42:39: Klar, auch nicht tagtäglich, aber immerhin so vier bis sechs Mal pro Jahr, plus halb vor und nach Bereitung.

00:42:45: Du bist dichter dran, du bist dauerhafter dran.

00:42:48: Du siehst, wie die Themen in den Angest spielen.

00:42:51: Vielen Dank.

00:42:52: Ich finde das ein super Wort zum Sonntag, wobei wir heute nicht Sonntag haben.

00:42:55: Aber ein super Schlusswort.

00:42:57: Schön, dass

00:42:57: du da warst, lieber Hans.

00:42:59: Da gehen wir.

00:42:59: Das war sehr aufschlossrecht, sehr differenziert.

00:43:02: Wir geben üblicherweise unserem Interviewgast das Schlusswort, dem Schlusssatz.

00:43:08: Und die Gelegenheit möchten wir natürlich auch dir geben.

00:43:11: Mehr Tat als Rat.

00:43:12: Was bleibt?

00:43:14: Gedire für den aktiven Aufsichtsrat.

00:43:18: pädiere dafür, dass nicht die Aufsicht betont wird in dem Wort Aufsichtsrat, sondern der Rat.

00:43:27: Das hat sich in den letzten Jahren, Jahrzehnten sehr stark in Richtung Risikokatalogisierung entwickelt.

00:43:36: Und es muss sich zurückentwickeln, in das du für ursprünglich alle Unternehmen, alle Organisationen, die es jemals gab und jemals geben wird, gegründet worden sind, nämlich Chancen zu realisieren.

00:43:49: Sinn und Zweck von Unternehmen ist Chancenrealisierung, nicht Risikovermeidung.

00:43:53: Chancen überwiegen, Risiken müssen gemanagt werden.

00:43:57: Da schlägt mein Unternehmer Herr Zürer bei uns, Hans Wiedentau, vielen Dank und

00:44:01: eine

00:44:02: erfolgreiche weitere Entwicklung im Aufsichtsrat und Beirat und im Bord.

00:44:07: Danke schön, bis dahin.

00:44:08: Mehr

00:44:08: Tat als Rat.

00:44:11: Hier war die Statistik tatsächlich aussagekräftig.

00:44:14: Es war jetzt auch nicht aus dem aktuellen Jahr.

00:44:17: Aber aus dem Jahr.

00:44:18: zwei Tausendsechzehn von den Handelsblatt Fachmedien publiziert nämlich die Fragestellungen.

00:44:23: Wie ist es eigentlich um die Entscheidungskompetenz von Beiratsgremien in Abgrenzung zu den Gesellschaftagremien bestellt?

00:44:30: Und da sieht man das, was wir auch sagen.

00:44:33: Es müssen ja diese strategischen Entscheidungen sein, die da im Vordergrund stehen, sich tatsächlich auch schon zumindest in der Evaluationen hier bestätigen.

00:44:42: Also, wir haben das Thema strategische Mehrjahresplanung im Beirat aufgehängt und es ist auch mit Abstand eben der wichtigste Punkt.

00:44:52: Dazu kommen noch auch Themen, die wir heute im Podcast hatten, außergewöhnliche Geschäftsführungsmaßnahmen mit knapp siebzig Prozent bis hin eben auch zu Jahres- und Budgetplanung immerhin noch mit über sechzig Prozent.

00:45:05: Und das zeigt doch zumindest, dass die strategischen Themen zumindest auf dem Papier in vielen Gremien schon richtig platziert sind, ob sie tatsächlich von dem, was die Personen dann daraus machen im Beirat schon richtig aufgegriffen werden, das sei dahingestellt.

00:45:24: Natürlich kann man eine strategische Mehr-Jahresplanung immer aus einer aktiven Rolle, aus einer tatkräftigen Rolle heraus tun oder eben aus so einer Art Kontrollgremium heraus.

00:45:35: Aber das sind ja Fragen, die wir in anderer Stelle auch schon intensiv diskutiert haben.

00:45:39: würde ich dir auf jeden Fall zustimmen und ich sage jetzt nochmal und getreue uns zum Podcast Motto mehr Tat als Rat.

00:45:47: Wenn wir ein Beirat haben, dann nutzt den auch.

00:45:50: Also ich glaube das ist das was heute auch nochmal klar geworden ist, wo wir auch uns ja gerieben und näher herangekommen sind.

00:45:59: Es gibt Kriterien, da muss es sein.

00:46:01: Es gibt Sachen, da sollte es sein, aber es ist ein Geben und Neben von beiden Seiten vom Geschäftsführer, den Beirat zu nutzen, wenn er sich unsicher ist, solange das nicht täglich passiert ist.

00:46:10: Und es ist aber auch eine Pflicht vom Beirat, zu sagen, hey, das Thema habe ich jetzt vielleicht denkt er da gerade nicht dran.

00:46:17: Also jetzt gerade dein Beispiel mit dem Aluminiumzulieferteil genannt, was vielleicht nicht im Ersterlinie auf dem Schirm ist, weil es gerade ein bisschen weiter runter ist, zu sagen, hey, da lass uns... Und

00:46:30: eine wichtige Erkenntnis, die mir heute nochmal so bewusst wurde, ist das allein die Auseinandersetzung über die Frage darüber, was sich als Beirat mitentscheiden.

00:46:38: möchte oder muss, dass allein die Auseinandersetzung ein wertvoller Prozess ist und dass vor allen Dingen dieser Katalog nicht in Beton gegossen oder in Stein gemeißelt ist, sondern dass man auch diesen Katalog regelmäßig wieder anfassen und überarbeiten sollte, weil dafür sind einfach die Rahmenbedingungen, die sich in der Welt ja so schnell verändern, viel zu immens, als dass man hier sagen könnte, wir haben mit den Katalogen der gilt für die nächsten.

00:47:03: Ja, vielen Dank wieder fürs Zuhören.

00:47:07: Stefan, vielen Dank für die angeregte Diskussion.

00:47:10: Alex hat Spaß gemacht.

00:47:11: Liebe Zuhörer und Zuhörer, bis zum nächsten Mal.

00:47:15: Internationale Konflikte, digitale Transformation, neue Arbeitswelt.

00:47:20: Die Herausforderungen der Zukunft mit mehr Tat als Rat begegnen.

00:47:25: Unternehmensgremien neu gedacht mit Dr.

00:47:28: Alexander Bode und Stefan Reis.